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選擇寧波秉圣工業技術有限公司合作的8大理由

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而這種態勢無疑將加大行業內的競爭強度，改變原有的產業格局和秩序。柱塞泵是一種典型的容積式水力機械，由原動機驅動，把輸入的機械能轉換成為液體的壓力能，再以壓力、流量的形式輸入到系統中去，它是液壓系統的動力源，由于它能在高壓下輸送液體，因此在工業生產和日常生活中的各個行業都得到廣泛的應用。

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(1) 在裝主尺時，如安裝超過1.5M以上的光柵時，不能象橋梁式只安裝兩端頭，尚需在整個主尺尺身中

有支撐。(2)在有基座情況下安裝好后，1好用一個卡子卡住尺身中點（或幾點）。(3)不能安裝卡子時

，1好用玻璃膠粘住光柵尺身，使基尺與主尺固定好。

3、光柵尺位移傳感器讀數頭的安裝

在安裝讀數頭時，首先應保證讀數頭的基面達到安裝要求，然后再安裝讀數頭，其安裝方法與主尺相似

。1后調整讀數頭，使讀數頭與光柵主尺平行度保證在0.1mm之內，其讀數頭與主尺的間隙控制在

1~1.5mm以內。

4、光柵尺位移傳感器限位裝置

光柵線位移傳感器全部安裝完以后，一定要在機床導軌上安裝限位裝置，以免機床加工產品移動時讀數

頭沖撞到主尺兩端，從而損壞光柵尺。另外，用戶在選購光柵線位移傳感器時，應盡量選用超出機床加

工尺寸100mm左右的光柵尺，以留有余量。

5、光柵尺位移傳感器檢查

光柵線位移傳感器安裝完畢后，可接通數顯表，移動工作臺，觀察數顯表計數是否正常。

在機床上選取一個參考位置，來回移動工作點至該選取的位置數顯表讀數應相同（或回零）。另外也

可使用千分表（或百分表），使千分表與數顯表同時調至零（或記憶起始數據），往返多次后回到初始

位置，觀察數顯表與千分表的數據是否*。

兩年來，鐘總和管理層的同事一直堅持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實際問題，為鞏固和拓展市場起了催化作用。 4.員工調動積極性 鐘總說，企業管理歸根到底是對人的管理。在企業困難的時候，要了解員工所想，幫助樹立信心，團隊的責任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發揮各自的作用，為實現公司的目標努力工作。為了激勵員工，公司將每一個員工的工資與公司業績、個人業績掛鉤，無論是高級管理人員還是打掃衛生的工作人員，都有固定工資和浮動工資。同時淘汰一批沒有責任心的員工，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場為導向，與業績掛鉤，從而改變了原有的懶散作風。在浮動工資制下，員工的工作積極性被調動起來，工資水平比原來翻了一番。員工心齊了，越來越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號，用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓人才。2000年以前，公司每年只有1個培訓項目，而到了2003年，至少有包括英語、專業技術等內容的6個培訓項目。

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普通測控中已達到了很高精度。由于位移是一個矢量，即要檢測其大小，又要檢測其方向，因此至少需

要兩路相位不同的光電信號。為了消除共模干擾、直流分量和偶次諧波，通常采用由低漂移運放構成的

差分放大器。由4個光敏器件獲得的4路光電信號分別送到2只差分放大器輸入端，從差分放大器輸出的兩

路信號其相位差為π/2，為得到判向和計數脈沖，需對這兩路信號進行整形，首先把它們整形為占空比

為1：1的方波。然后，通過對方波的相位進行判別比較，就可以得到光柵尺的移動方向。通過對方波脈

沖進行計數，可以得到光柵尺的位移和速度。

折疊編輯本段主要應用

1、各類測量機構、儀器的位移測量：彈簧試驗機、三坐標機、投影儀；　　

2、各類機床的數顯系統：車床、銑床、磨床、鏜床、電火花、鉆床等；　　

3、各類數控機床的配套使用：數控銑、加工中心、數控磨等；　　

4、光柵尺配接PLC,用于各類自動化機構的位移測量。

折疊編輯本段安裝指導

光柵尺位移傳感器的安裝比較靈活，可安裝在機床的不同部位。

而博世力士樂的產品雖然品種全，系列多，質量好，但交貨周期長，價格也相對較高，加之市場開拓力度不夠，產品缺乏創新，始終無法打開局面。 2.企業內部矛盾升溫，引起信任危機當市場環境好，公司經營效益好時，可以掩蓋公司的內部問題。而當企業經營效益不好時，所有的問題都會暴露出來。 1996年博世力士樂(北京)液壓有限公司成立時，德方控股55%，總經理和財務總監的職位由德方委任。*任總經理是一個技術人才，專業水平高，在行業內赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任總經理，均為德國人，有的干了一年左右，有的不到半年就調走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對管理、市場的理解不*，雙方難以協調和合作。 德國人以善于安排、崇尚理性、遵守紀律而聞名，嚴格執行已經制定好的計劃和對未來進行計劃。而中國人喜歡在摸索中修改計劃，所謂“計劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質決定他們尋求處事和平，重“關系”講“面子”，對自尊極其敏感。德國人的想法往往是好的，但其做法卻不能為中國人所接受。而另一方面，德國人的傲氣，又容易傷害到中國人的自尊。因此，德國人與中國人的合作，有其矛盾產生的必然性。雙方不能達成“以大局為重”的共識，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有一點就是作為總經理，德國人畢竟不像中國人那樣了解中國的市場，往往需要半年的學習適應過程，而頻繁的更換總經理，又使得這個學習曲線變得愈加的長。

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